Votre sprint SGS de 90 jours : un plan janvier–mars qui fait réellement une différence
Janvier peut être un mois trompeur.
Il y a de l’énergie. Il y a des intentions. Il y a souvent le sentiment que cette année, la culture de sécurité va enfin prendre racine. Et pourtant, dès le mois de mars, de nombreuses organisations se retrouvent très occupées - sans être nécessairement meilleures.
La différence entre l’élan et le mouvement, c’est la direction.
Pour les cadres dirigeants d’aéroports, les 90 premiers jours de l’année représentent une occasion rare : une courte fenêtre ciblée pour aligner l’intention de la direction, la réalité opérationnelle et les efforts du système de gestion de la sécurité (SGS) autour de valeurs et de priorités communes, avant que l’année ne se fragmente sous la pression des priorités concurrentes.
C’est là que le sprint SGS de 90 jours devient un levier puissant - non pas comme une liste de vérification, mais comme une trajectoire volontairement choisie.
La culture de sécurité n’est pas un projet parallèle
L’un des mythes les plus persistants en aviation est que la culture de sécurité peut être « construite » indépendamment — séparée de la façon dont l’organisation recrute, dirige, communique, reconnaît, récompense et prend ses décisions.
La recherche et l’expérience terrain démontrent le contraire.
J’ai déjà lu un article publié dans le Journal of Airport Management qui soutenait que la culture ne peut pas être divisée en compartiments étanches tels que « culture de sécurité », « culture de sûreté » ou « culture du service à la clientèle ». La culture est un ensemble unique de valeurs partagées qui influence les comportements dans tous les contextes.
La culture de sécurité n’est donc pas une couche ajoutée par-dessus l’organisation.
Elle est le reflet direct de la culture organisationnelle.
Pour les dirigeants, cette distinction est fondamentale, car elle reformule la question centrale :
Essayons-nous d’installer une culture de sécurité…
ou renforçons-nous les valeurs qui permettent à la sécurité de s’épanouir?
Les cinq éléments qui vous permettent de rester sur la bonne trajectoire
Le modèle de culture de sécurité de la NASA - issu des travaux fondateurs du Dr James Reason - offre une grille de lecture concrète pour les leaders. Une culture de sécurité saine comprend :
Signalement (Reporting) – Les personnes s’expriment tôt, souvent et sans crainte
Équité (Just) – La responsabilité est juste, cohérente et comprise
Souplesse (Flexible) – L’organisation s’adapte sous pression sans perdre le contrôle
Apprentissage (Learning) – L’information mène à l’amélioration, pas à l’archivage
Engagement (Engaged) – Les gens s’investissent parce que la direction démontre qu’elle s’investit aussi
Ces éléments n’appartiennent pas au gestionnaire SGS.
Ils sont renforcés - ou limités - par les comportements de la haute direction.
Les 90 premiers jours de l’année devraient donc permettre de répondre à une question simple :
Que faisons-nous, concrètement et dès maintenant, pour renforcer ces cinq éléments dans la pratique?
Pourquoi un sprint de 90 jours fonctionne (là où les plans annuels échouent)
Les plans de sécurité annuels échouent souvent pour des raisons prévisibles : ils sont trop vastes, trop statiques et trop faciles à reporter.
Un sprint de 90 jours, au contraire :
Force la priorisation
Encourage un leadership visible
Crée des boucles de rétroaction courtes
Rend les dérives plus difficiles à ignorer
Surtout, il permet à tous - dirigeants, gestionnaires et équipes de première ligne - de tirer dans la même direction, au même moment.
Mais seulement s’il est documenté, communiqué et suivi.
Structurer le sprint SGS janvier–mars
Un sprint SGS efficace de 90 jours ne consiste pas à tout faire.
Il consiste à faire quelques bonnes choses, correctement, à travers les cinq éléments culturels.
1. Définir l’intention culturelle (janvier)
La direction devrait amorcer l’année en exprimant clairement :
À quoi ressemble le « bon » en matière de signalement, de prise de décision et d’apprentissage
Quels comportements seront soutenus - et lesquels ne le seront plus
Comment la sécurité s’inscrit dans la mission et les valeurs globales de l’organisation
Il ne s’agit pas d’une mise à jour de politique.
Il s’agit d’un signal de leadership.
Si la sécurité est réellement une valeur, elle doit être visible dans la façon dont les dirigeants parlent, décident et réagissent - surtout lorsque c’est inconfortable.
2. Se concentrer sur le signal, pas sur le bruit (janvier–février)
De nombreuses organisations sont riches en données, mais pauvres en perspectives.
Pendant le sprint, les dirigeants devraient se poser les questions suivantes :
Recevons-nous des signalements pertinents ou simplement conformes?
Les mesures correctives s’attaquent-elles aux causes ou seulement aux symptômes?
Les leçons tirées modifient-elles réellement la façon dont le travail est effectué?
Une culture d’apprentissage ne se mesure pas au nombre de rapports produits, mais à la qualité des changements qui en découlent.
3. Renforcer les réponses équitables et flexibles (février)
La pression révèle la culture.
La façon dont l’organisation réagit aux écarts, aux erreurs ou aux risques émergents au cours du premier trimestre enseigne silencieusement ce qui compte vraiment.
La haute direction joue ici un rôle clé en :
Veillant à ce que la responsabilité soit équitable et prévisible
Soutenant la flexibilité opérationnelle sans abandonner les normes
Appuyant les gestionnaires qui prennent des décisions fondées sur des principes dans des situations complexes
C’est à ce moment que la culture se renforce - ou se fragilise.
4. Boucler la boucle et rendre les résultats visibles (mars)
Un sprint doit se conclure par une réflexion, pas par de l’épuisement.
Avant la fin mars, la direction devrait être en mesure de répondre clairement aux questions suivantes :
Qu’est-ce qui a changé grâce à cet effort?
Qu’avons-nous appris sur notre système - et sur nous-mêmes?
Qu’allons-nous poursuivre au cours du prochain trimestre?
Boucler la boucle renforce la confiance, la crédibilité et l’engagement. Sans cela, même les initiatives bien intentionnées risquent d’alimenter l’apathie - précisément ce que les cultures organisationnelles fortes cherchent à éviter.
Le rôle des dirigeants : corriger la trajectoire, pas microgérer
Les dirigeants n’ont pas à gérer le SGS au quotidien.
Ils doivent toutefois :
Donner la direction
Allouer l’attention et les ressources
Éliminer les obstacles culturels
Incarner les valeurs qu’ils attendent des autres
Un plan de 90 jours documenté et partagé devient un point de référence - un moyen de vérifier si l’organisation dérive ou maintient sa trajectoire.
Et en sécurité, comme en aviation, les corrections de trajectoire précoces sont déterminantes.
Bien amorcer 2026
La culture de sécurité ne se construit pas en un trimestre, mais elle peut être influencée de façon significative en 90 jours.
Les organisations qui progressent réellement ne sont pas celles qui en font plus.
Ce sont celles qui choisissent délibérément, agissent avec cohérence et apprennent ouvertement.
Un sprint SGS de 90 jours offre aux dirigeants une manière concrète d’y parvenir.
Dès maintenant.
Comment Acclivix vous aide à transformer l’intention en action
De nombreux dirigeants comprennent ce qu’il faut faire pour renforcer la culture de sécurité - mais peinent à le faire de façon cohérente, sans surcharger des équipes déjà très sollicitées.
C’est là qu’Acclivix intervient.
Nous travaillons aux côtés des directions d’aéroports et des équipes SGS pour traduire l’intention en processus clairs, vérifiables et durables qui soutiennent les opérations plutôt que de leur nuire. Notre rôle n’est pas de remplacer l’appropriation interne de la sécurité, mais de réduire la friction, d’apporter de la structure et d’aider les organisations à maintenir leur élan au-delà de l’impulsion initiale.
Acclivix accompagne les organisations dans quatre domaines clés :
Processus SGS et conception du système
Nous aidons à faire en sorte que les processus SGS soient :
Clairement définis, documentés et compris
Alignés à la fois sur les exigences réglementaires et la réalité opérationnelle
Conçus pour produire de l’information utile - et non du bruit administratif
Cela comprend la révision et l’optimisation des processus de signalement, de gestion des risques, de mesures correctives, d’assurance qualité interne et de revue de direction.
Administration SGS et réduction de la charge
L’un des moyens les plus rapides par lesquels la culture de sécurité s’érode est la surcharge administrative.
Nous aidons les organisations à :
Simplifier l’administration SGS et les tâches récurrentes
Clarifier les rôles, responsabilités et interfaces
Réduire la dépendance aux solutions de contournement informelles et au « mode héros »
L’objectif est de libérer du temps et de l’énergie pour la réflexion, l’engagement et l’amélioration - pas seulement pour la maintenance du système.
Stratégie de sécurité et alignement exécutif
Un sprint SGS efficace exige de la visibilité et de la cohérence au niveau de la direction.
Acclivix soutient les équipes de direction en :
Aidant à définir les priorités de sécurité à court et moyen terme
Alignant les objectifs de sécurité avec les objectifs corporatifs et l’appétence au risque
Créant des feuilles de route concrètes que la direction peut parrainer et suivre activement
Ainsi, la stratégie de sécurité reste connectée à la manière dont l’organisation fonctionne réellement.
Soutenir la culture - sans théâtre organisationnel
La culture de sécurité ne peut pas être installée - mais elle peut être soutenue.
Notre approche vise à :
Renforcer les comportements de signalement, d’équité, d’apprentissage, de flexibilité et d’engagement
Identifier les points de friction culturels qui minent discrètement la sécurité
Aider les dirigeants à reconnaître où les signaux sont forts - et où la dérive s’installe
L’accent est toujours mis sur le renforcement concret, jamais sur les slogans.
Entamons la conversation. Communiquez avec nous dès aujourd’hui.