L’amélioration continue en SGS : les choses ne peuvent que s’améliorer
Things Can Only Get Better, la chanson entraînante de Howard Jones des années 80, peut sembler un point de départ inattendu pour parler de sécurité aéronautique. Pourtant, en l’entendant récemment en voiture, elle m’a immédiatement fait penser au thème de cette semaine dans Acclivix Insights | Perspectives : l’amélioration continue en système de gestion de la sécurité (SGS).
En aviation, l’immobilisme n’est pas une option. Un SGS efficace est un système vivant, en apprentissage constant, qui évolue avec l’organisation et son environnement. Cet article explore ce que signifie réellement l’amélioration continue en SGS, à quoi elle ressemble concrètement dans un système bien en place, et surtout, comment un dirigeant responsable peut s’assurer qu’elle se produit réellement.
Que signifie réellement « amélioration continue » en SGS?
Fondamentalement, l’amélioration continue repose sur le cycle Planifier – Réaliser – Vérifier – Agir (PRVA) qui constitue la colonne vertébrale d’un SGS efficace. Un SGS n’est pas un projet à livrer ni un manuel à remplir une fois pour toutes. C’est un système dynamique.
Le Conseil consultatif de Transports Canada AC 107-001 le souligne clairement : lorsqu’un SGS possède tous ses éléments essentiels, il permet naturellement l’amélioration continue, car les conditions nécessaires au modèle PRVA sont déjà en place. Ce principe, issu des travaux de W. Edwards Deming, est bien connu dans les systèmes de gestion de la qualité et s’applique parfaitement à la sécurité aéronautique.
Dans un SGS, l’amélioration continue signifie identifier les dangers, analyser les risques, mettre en œuvre des mesures d’atténuation, mesurer leur efficacité et ajuster en continu. Elle touche toutes les facettes de l’organisation, des opérations quotidiennes aux décisions stratégiques. Les SGS modernes sont conçus pour améliorer la performance en sécurité en détectant les signaux faibles, en analysant les tendances et en renforçant progressivement les défenses du système.
Un SGS ne doit jamais être statique
Transports Canada est très clair sur ce point : un SGS ne peut jamais être considéré comme « terminé ». Dans l’AC 107-001, il est précisé que même lorsque les composantes de base sont en place, le système doit continuer d’évoluer.
Pourquoi? Parce que votre organisation n’est jamais statique. Les effectifs changent. Les équipements évoluent. Les infrastructures sont modifiées. Les conditions opérationnelles et environnementales se transforment constamment. À mesure que l’organisation change, le SGS doit changer lui aussi.
L’amélioration continue consiste à utiliser les sorties du système, rapports, données, audits, enquêtes, leçons apprises, pour adapter les processus et renforcer la sécurité. Ce n’est pas une activité annuelle liée à un audit, mais un mécanisme permanent intégré aux opérations quotidiennes.
Le modèle PRVA illustre bien cette dynamique. On planifie des objectifs de sécurité. On met en œuvre des mesures. On vérifie les résultats à l’aide d’indicateurs et de données. Puis on agit pour corriger, améliorer, standardiser ou ajuster. Et le cycle recommence.
Les exigences réglementaires soutiennent l’amélioration continue
L’amélioration continue n’est pas seulement une bonne pratique. Elle est intégrée aux exigences réglementaires.
Le Règlement de l’aviation canadien, notamment le RAC 302.502, exige que le SGS comprenne plusieurs éléments directement liés à l’amélioration continue, notamment :
des objectifs de performance en sécurité et des moyens de mesurer leur atteinte
des processus de signalement interne des dangers, incidents et accidents
des procédures de collecte et d’analyse des données de sécurité
des mécanismes de suivi et de correction
un processus d’examen du v afin d’en déterminer l’efficacité
des procédures visant à impliquer les employés dans la mise en œuvre et le développement continu du SGS
Ce dernier point mérite une attention particulière. Le règlement ne parle pas seulement de participation initiale, mais bien de développement continu. Cela implique une implication active et répétée du personnel.
Les programmes d’assurance de la qualité exigés par le RAC complètent ce dispositif. Ils permettent de vérifier que les processus sont suivis, efficaces et améliorés au fil du temps. Les constats doivent mener à des actions correctives concrètes, suivies et mesurées.
Les piliers de l’amélioration continue en pratique
À quoi ressemble concrètement l’amélioration continue dans un SGS bien fonctionnel?
Signalement actif et données de sécurité
Un système de signalement non punitif est la pierre angulaire de l’amélioration continue. On ne peut améliorer que ce que l’on connaît. Les politiques de type « culture juste » favorisent la remontée d’information et permettent de détecter les risques avant qu’ils ne se matérialisent.
Implication réelle des employés
L’implication ne peut être passive. Les boîtes à suggestions et formulaires anonymes ont leur place, mais ils ne suffisent pas. Les employés sont plus enclins à s’exprimer lorsqu’on leur offre des occasions structurées : discussions, ateliers, réunions ciblées, groupes de travail. L’amélioration continue repose sur la participation active des personnes qui connaissent le mieux le travail réel.
Objectifs, indicateurs et suivi
L’amélioration continue fait partie intégrante de la gestion de la performance en sécurité. Les objectifs doivent être clairs, mesurables et suivis régulièrement. Les indicateurs de performance, qu’ils soient proactifs ou réactifs, permettent de vérifier si les actions entreprises produisent les résultats attendus.
Analyse et actions correctives
Les données doivent mener à l’action. Les tendances observées, les résultats d’audit et les enquêtes doivent alimenter des décisions concrètes : modifications de procédures, formation ciblée, investissements, changements organisationnels. L’amélioration continue exige que les boucles de rétroaction soient fermées.
Enquêtes et apprentissage organisationnel
Les enquêtes sur les événements servent avant tout à comprendre les causes profondes et à renforcer le système. Une organisation mature utilise ces enquêtes pour apprendre, ajuster et prévenir, et non pour blâmer.
Formation et compétence
Les compétences doivent évoluer avec le système. La formation SGS ne concerne pas seulement le gestionnaire SGS. Elle concerne tous ceux qui ont un rôle à jouer dans la sécurité. Les programmes de formation doivent eux aussi être évalués et améliorés.
Communication et promotion de la sécurité
L’amélioration continue dépend fortement de la communication. Partager les résultats, les succès, les leçons apprises et les priorités renforce la culture de sécurité et maintient l’engagement.
Culture de sécurité et rôle du leadership
Selon le Manuel de gestion de la sécurité de l’OACI (Doc 9859), l’amélioration de la performance en sécurité dépend largement de la culture de sécurité. Les actions de gestion sont beaucoup plus efficaces lorsque la direction démontre un engagement visible et constant.
Lorsque les dirigeants soutiennent activement la sécurité, les employés développent un sentiment de responsabilité partagée. La communication régulière des priorités, des risques et des bonnes pratiques favorise une culture positive et maximise les chances d’atteindre les objectifs de sécurité.
Le Doc 9859 illustre également la progression de maturité d’un SGS, passant d’un système simplement présent et approprié, à un système opérationnel, puis à un système réellement efficace. Les dirigeants devraient se poser la question suivante : où se situe notre SGS sur cette trajectoire?
Un SGS efficace est celui qui peut démontrer une amélioration continue tangible. Si cette amélioration n’est pas visible ou mesurable, il faut se demander pourquoi.
Le rôle du dirigeant responsable
Le dirigeant responsable joue un rôle clé dans l’amélioration continue. Il ou elle doit :
exiger des preuves d’amélioration, pas seulement des activités
revoir régulièrement la performance en sécurité et poser des questions pertinentes
créer des occasions réelles d’échange avec le personnel
s’assurer que les actions correctives sont mises en œuvre et suivies
fournir les ressources nécessaires pour soutenir les améliorations
évaluer périodiquement la maturité et l’efficacité du SGS
L’amélioration continue devient réalité lorsque la sécurité est intégrée aux discussions de gestion au même titre que les finances et les opérations.
En conclusion
En aviation, la complaisance est l’ennemie de la sécurité. Un SGS qui n’évolue pas est un SGS qui recule. L’amélioration continue n’est ni un concept théorique ni une exigence administrative. C’est ce qui permet aux organisations aéronautiques de s’adapter, d’apprendre et de devenir plus sûres au fil du temps.
Un SGS n’est jamais terminé, et c’est précisément ce qui en fait la force. Avec un leadership engagé, une culture de sécurité positive et des processus vivants, l’amélioration continue devient naturelle.
Et si jamais l’énergie venait à manquer, prenez quelques minutes pour écouter Things Can Only Get Better. Dans un SGS bien vivant, c’est exactement ce qui se produit.
Currie
Sources:
Transport Canada, Advisory Circular (AC) 107-001 – Guidance on Safety Management Systems Development, esp. Section 3.3 and 3.8.
Transport Canada, Canadian Aviation Regulations (CARs) 302.500 Series – SMS Requirements for Airports.
ICAO, Safety Management Manual (Doc 9859), 4th Ed. – guidance on safety culture and continuous improvement.
IATA, Safety Management System guidelines – definition of continuous improvement and role of safety promotion.
Sofema Aviation Services – Safety Culture Evolution blog (2025) – on SMS maturity and feedback loops for improvement.
SKYbrary, Continuous Improvement of the SMS – Safety assurance and PDCA in SMS.
Aviation Safety Blog (ASMS-pro) – How to Demonstrate Continuous Improvement in Aviation SMS – emphasis on stakeholder involvement and monitoring performance.
Flight Safety Foundation, “Cutting Edge SMS” (2016) – examples of data-driven continuous improvement (JetBlue Airways).